Pour des fins de compréhension sur la dynamique de la problématique de la relève des entrepreneurs, chefs d’entreprise de PME au Québec, j’ai préparé il y plusieurs années un tableau synoptique qui représente la situation. De façon simpliste, le tableau suivant représente les différentes variables ayant un impact sur les PMEs.

Ce tableau représente également les pressions avec lesquelles devront évoluer les PMEs. Il nous permet aussi de voir un ensemble de variables et ses influences. D’autres facteurs auraient également pu être insérés dans ce tableau, mais j’en aurais augmenté la complexité de la présentation et de la compréhension.

Nous retrouvons donc le capital humain et l’influence sur celui-ci par les valeurs et la démographie dont le profil vieillissant au Québec. En ce qui a trait aux valeurs culturelles, plusieurs recherches en ressources humaines démontrent que les jeunes souhaitent plus d’équilibre dans leur vie familiale. La question à se poser : est-ce que le milieu entrepreneurial offre cette possibilité d’équilibre?

Nous pouvons également voir les liens impliquant le capital humain actif sur les différents secteurs, dont le nombre d’entrepreneurs. Cette variable est importante tant du côté de la création d’entreprise que de la transmission d’entreprise.

Les flèches entre les variables « Grosses entreprises / secteur public » et la variable « Bassin d’entrepreneurs » montrent que les grosses entreprises viennent en concurrence avec les PMEs quant à la demande pour l’aspect humain et ce, sur trois points : le capital humain en général, mais aussi la relève d’entreprise et la création d’entreprise. Avec cette pénurie de main-d’œuvre, on peut se poser la question à savoir pourquoi un profil dynamique entrepreneurial ne serait pas plus attiré par des conditions d’embauche très intéressantes offertes par de grandes entreprises ou des institutions publiques ?

De plus, une étude menée par la société Profilesoft a démontré, par l’analyse de plus de 20 000 profils psychométriques, qu’à peine 13% de la population québécoise aurait un profil d’entrepreneur, affectant du même coup la croyance populaire à l’effet que quiconque peut devenir entrepreneur. Ces mêmes personnes seront-elles les plus recherchées par les grandes sociétés pour leur aptitude à prendre des initiatives et pour leur leadership?

Nous avons aussi les autres influences sur l’entreprise en termes de pressions provenant de la concurrence : commerciale, économique, environnementale et financières sur les PMEs. Le Québec qui est très endetté pourra-t-il rester fiscalement compétitif tant pour les PMEs que pour les salariés compte tenu des lieux fiscalement plus intéressants, par exemple en Alberta. Est-ce que cela affecterait la compétitivité et la rétention de la main d’œuvre? Ces différents liens dans un contexte macro et micro économique, en considérant également les aspects sociaux et psycho-démographiques, nous démontrent bien la complexité de la dynamique que l’on traite, tant des points de vue qualitatif que quantitatif.

Ceci est un nouveau combat pour les PMEs car jamais dans l’histoire moderne elles ont été confrontées à un tel phénomène. On peut manquer de ressources financières ou de matières premières, mais on pourra toujours trouver ailleurs ces ressources ou encore découvrir un substitut; toutefois, les ressources humaines stratégiques ne sont pas encore « clônables ».

L’immigration et l’émigration

L’immigration pourrait s’avérer comme une solution pour la problématique de la relève, mais les statistiques ne mentent pas; nous ne pouvons retenir les immigrants. Non seulement faut-il les garder, mais il faut aussi penser à une culture d’intégration. De plus, les pays de la communauté européenne, par exemple, font face à la même problématique de vieillissement de la population et de faible natalité, ce qui nous amène une concurrence supplémentaire.

Comme les statistiques le démontrent, les jeunes sont plus éduqués et maîtrisent plus d’une langue dont l’anglais, ce qui a pour conséquence une plus grande flexibilité à la mobilité. Alors, comme mentionné précédemment, si les conditions fiscales et financières sont plus favorables ailleurs, seront-ils plus enclins à émigrer?

L’offre et la demande

Supposons que ces chefs d’entreprises de PMEs mettent à exécution leur désir de vendre, car selon une étude (voir note) , 73% de ceux-ci ne prévoient pas de transfert à une personne de la famille, comment envisager ce nombre considérable d’entreprises sur le marché. La loi de l’offre et de la demande nous démontre que si la demande diminue et que l’offre augmente, alors la valeur devrait baisser. Alors, quelles seront les entreprises qui seront vendues, et à qui?

Cette question troublante, de nature macro-économique et de structure stratégique commerciale, nous fait réfléchir sur les conséquences pour le Québec, de même que pour le Canada. Dans la mesure où plusieurs de ces PMEs trouvent preneurs et demeurent heureusement toujours en sol québécois, les statistiques sont quand-même alarmantes en ce qui a trait au succès du transfert. Quelles en seront les conséquences?

Conclusion

Dans une telle situation, il va sans dire que le défi sera important à surmonter. Nous devrons comme société prendre d’abord conscience du problème, prendre action pour diminuer les obstacles, voir à les éliminer et finalement, prévenir ces risques pour l’économie québécoise par un esprit de responsabilisation en ce qui a trait au transfert des compétences, de la culture, du savoir, etc.; et cela pour la pérennité de nos entreprises. Car il ne s’agit pas que d’entreprises, mais de personnes qui les constituent, ces personnes ayant des familles qui composent la société où nous vivons.

La question se pose : est-ce que les gouvernements sont pleinement conscients de cette situation? Devrais-je m’inquiéter de leur gestion face à cette problématique importante? Permettez-moi de douter quelque peu…

« Le doute est le commencement de la sagesse. » Aristote, philosophe grec »

Note : FCEI La relève : la clé de la réussite Juin 2005

Yvon Rudolphe MBA fin., É.A., Adm.A NAI Commercial division groupe conseil

Bien souvent le chef de direction ou d’entreprise demande au CRO (Corporate Responsibility Officer) de lui exprimer, d’un point de vue financier, les propositions qui lui sont faites pour engager un changement important dans l’entreprise. Le directeur responsable en «Développement durable» fait face à ce problème qui est de traduire en langage comptable ou financier ce changement de culture et de processus afin de le légitimer ou rationaliser.

Il est toujours hasardeux de tenter de quantifier des changements au sein d’une organisation en ce qui a trait au développement durable, surtout de façon financière. Il existe bien sûr des méthodes d’internalisation des coûts intangibles pour estimer ces changements, comme les méthodes suivantes :

• « Méthode des pertes encourues : Incurred Losses Method (ILM) »,
• « Méthode des prix hédoniques : Hedonic Price Method (HPM) »,
• « Méthode des coûts de prévention : Cost prevention method (CPM) »,
• « Méthode des coûts de transport : Travelling Cost Method (TCM) »,
• « Méthode des coûts de restauration : Restoration Costs Method (RCM) »,
• « Méthode de l’évaluation contingente : Contingent Valuation Method (CVM) »,
• « Méthode des facteurs de production : Production Factor Method (PFM) »
• « Méthode de valeur économique totale (VET)  comprenant la valeur d’usage (VU), la valeur d’option (VO) et la valeur d’existence (VE)»
• Et autres méthodes financières comme la VAN, le TRI, etc.

Mais ces méthodes ne résolvent pas tout. En effet, ces méthodes sont limitées par notre capacité d’anticiper les facteurs ayant une influence sur la valeur économique dans le sens de sa racine étymologique grecque, «oikonomia», c’est-à-dire la gestion de l’habitat.

Miser sur un meilleur environnement pour le capital humain a démontré une plus grande productivité, par conséquent une meilleure compétitivité ainsi qu’une plus grande performance financière. Plusieurs articles universitaires le démontrent. Est-ce suffisant pour convaincre?

Une chose est certaine, les changements pour un comportement responsable sont rentables, pas forcément à court terme, même si plusieurs entreprises le démontrent, mais pour les générations futures.   La logique nous établit que nous ne pouvons plus nous engager dans cette course effrénée de la surconsommation et dilapidation des ressources.

Cette semaine, j’apprenais par ailleurs que plusieurs éléments du tableau périodique allaient totalement disparaitre, notamment l’hélium, dans les prochains 20 à 30 années à venir. La question est la suivante : voulons-nous que notre société ou entreprise soit pointée du doigt comme étant une des responsables de cette aberration? Évidemment non.

Il ne s’agit pas forcément d’aller de façon irrationnelle ou radicale dans le changement, mais de s’engager de façon efficiente et incrémentale vers une saine gestion durable.

Il est vrai que nous pouvons tout rationaliser avec la finance, mais le gros bon sens nous dicte souvent l’action issue de la sagesse.

Yvon Rudolphe MBA fin., É.A., Adm.A NAI Commercial division groupe conseil

Dans les différents médias, on met l’accent sur la saveur du mois qu’est la relève en entreprise. Ce problème actuel, s’il en est un lorsque bien planifié, est causé par deux dynamiques négligées par l’ensemble des acteurs, soit la démographie et le sens pratique de la responsabilisation. L’un est un fait, l’autre découle de l’ignorance et l’insouciance. Lorsque je mentionne la notion d’« actuel », c’est parce que le Québec subit un changement démographique important par le vieillissement de sa population et que le nombre de prétendants à la succession au poste de chef d’entreprise devient plus restrictif ou restreint.

Le problème l’est encore plus lorsque les statistiques démontrent que la jeunesse au Québec porte peu d’intérêt à l’entreprenariat. On a beau avoir l’intérêt, mais encore faut-il en avoir le profil; car le profil entrepreneurial, est-il inné ou constitué d’acquis ? La question se pose encore…

Y a-t-il une demande pour un conseiller en relève?

La transmission d’entreprise est un processus complexe, long et laborieux. L’aspect humain est omniprésent et l’impact des émotions suite à des situations stressantes est dévastateur créant ainsi une possibilité élevée d’échec à la transmission et à l’entreprise.

On peut constater l’importance d’être bien encadré pour le processus de transmission d’entreprise. Le conseiller idéal pour ce projet doit être un stratège ayant une vision plus large de l’entreprise afin de permettre, non seulement le transfert, mais aussi assurer la pérennité de celle-ci. Il doit donc voir le positionnement de l’entreprise dans son marché tant macro et micro, clients et fournisseurs, l’aspect financier et fiscal, voir à la bonne adéquation du capital humain avec les bons postes de l’entreprise et aussi voir à ce que le capital intellectuel suive. Dépendamment du type de gestion, il doit être perspicace et il comprend l’importance de la communication. Dans le meilleur des mondes, celui-ci devrait se doter d’une équipe de spécialistes pour couvrir les différents aspects techniques. Voilà en fait la place du conseiller et l’on ne peut nier son importance.

Mais voilà, une étude a démontré que seulement 17 % des services-conseils consommés par les PME au cours des trois dernières années ont porté sur la planification et les stratégies d’entreprise. De plus, un sondage de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) démontre que 73 % des propriétaires d’entreprises avaient pour principale préoccupation la fiscalité, dans le cas de relève en entreprise, et à peine 23 % de ceux-ci, le processus de sélection d’une relève. On peut donc se demander si l’entrepreneur est vraiment conscient de l’importance de la relève en tant que problématique pour lui et son entreprise.

C’est un peu comme l’histoire de la grenouille qui est dans le chaudron d’eau, et dont on augmente graduellement la température jusqu’à atteindre le point d’ébullition; la grenouille s’adaptant peu à peu à l’augmentation de la chaleur jusqu’à ce qu’elle meurt sans avoir tenté de se sauver.

À qui la faute?

En plus d’être souvent quelque peu mitigés au transfert d’entreprise, les dirigeants se nuisent à eux-mêmes. Dans son livre, toujours d’actualité : « Mettre de l’ordre dans l’entreprise familiale », Yvon Perreault, professeur à l’UQAM, met en lumière quatre styles différents de transfert, soit : le monarque, le général, l’ambassadeur et, finalement, le gouverneur. Il en résume ainsi leurs façons de transférer par les expressions suivantes très colorées, propres à lui: Adieu!, À bientôt!, Bonne chance! et Débrouillez-vous!

À cet énoncé ou préambule présenté précédemment, nous pourrions mettre la faute sur le dos de ces entrepreneurs, mais il ne faut pas sauter à cette conclusion si rapidement. La société nord-américaine que nous sommes ne nous a pas permis d’avoir cette culture de transmission d’entreprise et pour la très grande partie des Québécois, l’entreprenariat est relativement nouveau car il date d’à peine 50 ans. D’autre part, nous nous sommes construits un monde de consommation et de disposition rapide. Donc pas de continuité. La responsabilité est donc collective.

On peut observer l’inefficience dans la transmission d’informations causée par une déficience d’abnégation et de transparence. L’asymétrie de l’information est évidente au sein des entreprises et du gouvernement, ce qui cause de mauvaises décisions qui ont un impact sur l’ensemble de la société.

Le conseiller en management doit donc servir de locomotive et être le levier de cette responsabilisation collective. Gros mandat n’est-ce pas? Il l’est, car lorsqu’une personne à l’information, il est de son devoir de le transmettre. Heureusement, nous ne serons pas comparés au célèbre Don Quichotte de la Mancha, car c’est un fait, il y a un problème et le conseiller en management peut être une des solutions. Il n’a qu’à croire réellement à sa mission.

« Le gain de notre étude, c’est en être devenu meilleur et plus sage. » Montaigne, essais

Yvon Rudolphe MBA fin., É.A., Adm.A NAI Commercial division groupe conseil

A titre d’exemple, le principe de précaution. Quand vous achetez une crème solaire pour votre famille, vous vérifiez la liste des ingrédients ou validez que le produit sélectionné est « reconnu par l’association canadienne de dermatologie ».

Au travail quand vous préparer un appel d’offres, vous spécifiez que le fournisseur devra démontrer sa stabilité financière. Par précaution, vous remettez sur les épaules des fournisseurs ou exploitants potentiels, la responsabilité de la preuve d’absence d’impacts négatifs.

Appliquer le principe de précaution, c’est exactement cela: plutôt que d’attendre les preuves scientifiques et hors de tout doute sur des menaces de dommages sérieux ou irréversibles liés à l’utilisation d’un produit ou service, vous prenez des mesures raisonnables de prévention. S’il est aussi facile de faire du développement durable, pourquoi en parler autant ? Parce que dans une relation client-fournisseur, nous avons un réflexe de consommateurs avertis ! Mais est-ce suffisant ?  Recommanderiez-vous votre fournisseur si vous apprenez qu’il ne paie pas ses employés ? Et votre crème solaire si les médias rapportent que le laboratoire a des démêlés avec plusieurs pays pour ses déversements polluants dans les cours d’eau ?

Évidemment, il n’est pas possible de vérifier toute notre chaîne d’approvisionnement. Mais chaque maillon de la chaîne peut faire sa part ! En entreprise, la démarche est simple : il faut se demander comment assurer la continuité de l’entreprise d’abord dans la perspective clients-fournisseurs, puis en y intégrant les autres parties prenantes tels les employés, le milieu socio-économique, humain et environnemental qui accueille l’entreprise. Qu’arrive-t-il quand le président d’une entreprise affirme : « Tous nos employés peuvent légitimement rentrer chez eux en vie et en santé.» ? On commence par considérer dans le prix d’un nouvel équipement, le prix des dispositifs de sécurité, ce qui finit par favoriser les fournisseurs de machines-outils dont les équipements sont déjà dotés de dispositifs de sécurité ! Puis, on forme les employés aux mesures de sécurité, on mesure la performance des gestionnaires sur le taux d’accidents au travail de leurs employés, pas juste sur la profitabilité. Dans le contexte actuel de rareté de main d’œuvre qualifiée, ces mesures s’appuieront sur une logique économique évidente. Et cet exemple est réel et vérifiable localement. Voyez ce qui arrive quand le principe de précaution est appliqué à l’industrie du gaz de schistes. Les difficultés traversées par cette industrie sont des opportunités de s’établir sur des bases saines, pour durer.

Appliquer le principe de précaution, c’est choisir de durer pour soi et pour les générations futures. Imaginer vos propres scénarios de continuité, de durabilité. La démarche est à votre portée, toute simple. D’autres exemples suivront!

Vos commentaires sont les bienvenus.

La Communauté de pratique de Développement durable du RCMQ.

Il a été écrit par Céline Boffo, conseillère pricipale chez CGI et qui nous avait présenté une conférence sur ce ce sujet lors d’un de nos petits-déjeuners formation.

Je vous invite à le lire et à nous faire vos commentaires à partir du formulaire accessible dans l’article.

Voici le lien vers cet article :

http://www.directioninformatique.com/DI/client/fr/DirectionInformatique/Nouvelles.asp?id=46754